Sinds de reorganisatie in 2007 werkt MSD Nederland gericht toe naar een duurzame verbetering van de bedrijfsprocessen. Zo ook het Integrated Process Team (IPT) Vaccins in Haarlem, de afdeling van Manager Gert Zieltjens. Zijn missie: een cultuurverandering teweegbrengen onder alle operators. Voor een zo hoog mogelijk rendement dacht hij een zorgvuldige opleidingsstrategie uit, mede gebaseerd op succesvolle motivatiecoaching.
MSD Nederland in Haarlem
Al zeventien jaar werkt Gert Zieltjens voor MSD Nederland, een wereldwijd opererend farmabedrijf dat bekendstaat om zijn fundamentele onderzoek naar nieuwe geneesmiddelen. Met toewijding en trots laat hij de noviteiten zien van zijn afdeling IPT Vaccins. Een nieuwe productielijn voor het verpakken van vaccins voor de Chinese markt. Een computergestuurd onderhoudscherm dat aangeeft wanneer het volgende onderhoud gepland staat. En het indeelbord, waarop technici en operators kunnen zien aan welke van de zes productielijnen zij werken. “De planning maken wij sinds de reorganisatie zelf”, verklaart Zieltjens. “In 2007 is de nieuwe organisatiestructuur van MSD Nederland in werking getreden. Er zijn twee organisatielagen verwijderd, de functietaken zijn herverdeeld en wij werken nu met zelfsturende teams. Daar ben ik heel blij mee. Ik beschik over mijn eigen technici, mijn eigen operators, veertig in totaal, en mijn eigen planners. Daardoor kunnen wij efficiënter werken.”
Draagvlak voor cultuurverandering
De reorganisatie bracht ook het nodige draagvlak voor Zieltjens’ wens om de cultuur onder operators te veranderen. “Al geruime tijd liep ik aan tegen hun reactieve houding. Signaleerden operators een probleem in een productielijn, dan deponeerden zij dat op mijn bureau. Terwijl ik, en ook de andere IPT-managers, graag toe wilden naar een oplossingsgerichte cultuur. Maar hoe motiveerden wij de operators zo dat zij proactief zouden meedenken over oplossingen? Een cultuurverandering dwing je niet zomaar af. Daar heb je een lange adem voor nodig.” Dus ging Zieltjens aan de slag. De reorganisatie gaf aanleiding om operators lijnonderhoud te laten uitvoeren, iets wat daarvoor tot het takenpakket van de technici behoorde. “Het was best een harde leerschool”, zegt Zieltjens. “Van de ene op de andere dag moesten operators de lijn smeren en inspecteren. Een bewuste keuze, maar achteraf gezien misschien niet de slimste. Wij kwamen voor verrassingen te staan. De technische kennis moest naar een hoger niveau worden gebracht. Toen is duidelijk geworden wat ons te doen stond: investeren in scholing.”
MSD Nederland
MSD (Merck Sharp & Dome) is een van de grootste farmaceutische bedrijven ter wereld. Het hoofdkantoor is gevestigd in het Amerikaanse Whitehouse Station. In Nederland is MSD ruim vijftig jaar actief op het gebied van onderzoek, ontwikkeling, productie en verkoop van innovatieve geneesmiddelen en vaccins voor mens en dier. Hun missie: geneesmiddelen breed toegankelijk krijgen voor de wereldbevolking. MSD Nederland heeft vestigingen in Oss, Boxmeer en Haarlem.
Randvoorwaarden voor motivatie
MSD koos voor een modulair opgebouwde opleiding Operator 2 van ROVC, gericht op hun dagelijkse werkpraktijk. “Met deze herkenbare opleiding maken operators de stap van machinebediener naar machine-eigenaar. Dit heeft positieve gevolgen voor zowel hun motivatie als hun communicatie.” Zieltjens besloot zich grondig voor te bereiden op het opleidingstraject. “Ik wilde niet op Emile Ratelband-achtige wijze roepen: tjakka, wij gaan het zo doen. Wilde ik echt een cultuurverandering teweegbrengen, dan moest iedereen het opleidingstraject dragen. Voorafgaand heb ik daarom de randvoorwaarden geschept voor motivatie. Werkelijk alles is besproken: het belang van de opleiding, de ontwikkelperspectieven, de persoonlijke leerdoelen, de structuur van de opleiding, de inhoud, de doelen, de prestatiebeloning en de ondersteuningsmogelijkheden. De eerste opleidingsgroep heeft een uithangbordfunctie. Zijn zij enthousiast over de opleiding, het leren, de resultaten op de werkvloer, dan zullen zij die gemotiveerde houding uitdragen naar de anderen. Dát wilde ik bereiken.”
Selectie op basis van talentmanagement
Welke operators konden de uithangbordfunctie het beste vervullen? Het antwoord op deze vraag vond Zieltjens in de competentiematrix die hij eerder had opgesteld. “Deze matrix vertaalt de functiebeschrijving van operators naar competenties. Wij wilden dat onze operators in ieder geval storingen kunnen herkennen op basis van zintuiglijke inspecties. Wat betekent het als je een rammeltje hoort of een raar luchtje ruikt?” Op basis van de competentiematrix heeft Zieltjens talent geselecteerd onder de tweehonderd junior operators. “Wij hebben een kwadrant opgesteld: 1) Wie kan dit al? 2) Wie kan dit al maar wil dit niet? 3) Wie kan dit niet maar wil dit wel? 4) Wie kan dit niet en wil dit ook niet? De derde groep operators vormde onze doelgroep. Na persoonlijke motivatiegesprekken en een proeftoets van ROVC hebben wij tien operators binnen drie IPT’s geselecteerd voor de opleiding.”
Motivatie coachen tijdens en na opleiding
Motivatie is het sleutelwoord voor een succesvol opleidingstraject, volgens Zieltjens. “Zelfs gemotiveerde operators hebben weerstand tegen opleiden. Faalangst en onzekerheid staken de kop op. Het is niet niks om na vele jaren weer in de schoolbanken te zitten.” De acties die Zieltjens heeft ondernomen om de weerstand tegen te gaan, zijn niet gering. “Tijdens en na de opleiding hebben wij coachingsgesprekken gevoerd met alle deelnemers. Wij hebben technici ingezet als mentor naast de ROVC-docent. Wij hebben de opdrachten visueel gemaakt, met foto’s van versleten onderdelen, een artikel geplaatst in het bedrijfsblad en succesmomenten gedeeld.” Dat Zieltjens coachingervaring heeft, kwam goed van pas. “Ik coach vanuit Lean Six Sigma. MSD heeft deze verbetermethode omarmd, net als organisaties als Shell, Philips en Nuon. Voor het verhogen van de motivatie is het zinvol om operators naast technische kennis spelregels te leren over samenwerking. Dat kan met de Yellow Belt-methodiek van Lean Six Sigma, die in 2012 en 2013 binnen MSD breed is geïntroduceerd. Samenwerken is samen resultaat boeken!”
Resultaat meten
Na de opleiding zag Zieltjens direct resultaat. “De cultuurverandering is in gang gezet. Er is meer interactie tussen technici en operators, meer samenwerking tussen IPT’s en operators reageren doelbewuster op de afwijkingen die zij waarnemen. Dat komt ook door het Reliability Excellence- project, waarin de operators zelf instructies hebben geschreven voor lijnonderhoud.” Zieltjens is ervan overtuigd dat de productielijnen uiteindelijk effectiever worden door zijn werkwijze. MSD meet de effectiviteit in OEE (Overall Equipment Effectiveness), een term die zijn oorsprong vindt in de Japanse verbetermethode TPM (Total Productive Maintenance). “Ik durf te zeggen dat de OEE-winst van onze lijnen voor een deel is te danken aan de ROVC-opleiding. De derde opleidingsgroep is begin 2014 gestart. Het rendement is meetbaar: een stijging van 2 procent OEE lijkt realistisch voor 2014.” Het geheim van het succes? “Een flinke dosis enthousiasme en een zorgvuldig uitgestippelde opleidingsstrategie waarin motivatiecoaching voor, tijdens en na de opleiding met stip het belangrijkste onderdeel is!”
